Fragen zum Ablauf Geschäftsprozessoptimierung

Hallo Herr Leitner,

ich bin erst heute auf Ihre Fragen gestoßen und weiß nicht, ob Sie noch immer auf Antworten warten.

Es gibt sicher nicht den Königsweg zur GP-Modellierung. Allerdings gibt es Vorgehen, dass sich bewährt hat. Der von Ihnen gewählte Einstieg über ein Organigramm ist ein solcher. Allerdings empfehle ich, die Rollen stärker zu differenzieren, z.B. "Sachbearbeitung Finanzen", "Sachbearbeitung Personal" .... Ohne dass ich die Organisation kenne, kann ich mir aber kaum vorstellen, dass 400 Reinigungskräfte ausschließlich ein und dieselbe Rolle wahrnehmen. Vielleicht gibt es dort Spezialisierungen, etwa für medzinische Bereiche, Gastronomie usw. Dabei geht es nicht darum, welche reale Person eine Rolle ausfüllt, sondern tatsächlich um die Rollen selbst,

Wir gehen dann im nächsten Schritt so vor, dass wir in Workshops zuerst ein WKD mit der Prozessübersicht erstellen und dann die dort modellierten Funktionen mit ePKs hinterlegen. Ob das Ist oder ein Soll modelliert wird, hängt von der Funktion der Modelle ab. Ist-Prozesse dienen der reinen Dokumentation, etwa für ein Organisationshandbuch, Soll-Prozesse der Optimierung.

Ich hoffe, das hilft Ihnen etwas weiter.

Wenn auch spät, so doch noch ein Kommentar dazu. Funktionsbäume würde ich grundsätzich nicht modellieren und auch nicht mit der Organisation beginnen, da häufig nur die Teilprozessbeschreibung einer Organisationseinheit entsteht und nicht die Darstellung eines Geschäftsprozesses.

Optimalerweise würde ich mit dem Kunden des Geschäftsbereies und seinen Anforderungen beginnen, aus denen sich i.d.R. auch die wichtigsten Prozessziele und Kennzahlen ableiten lassen. Weitere Prozessziele und Kennzahlen ergeben sich aus dem Geschäftsmodell (des untersuchten Geschäftsbereiches).

Dann kann man entweder bei der Kundenanfrage (auslösendem Ereignis) beginnen und von da aus den Prozessfluß beschreiben (samt Ressourcen wie Rollen, IT-Systemen etc.) bis zum gewünschten Endergebnis; oder aber vom Endergebnis aus ermitteln, was zu dessen Erreichung an Aktivitäten und Input - als Output der nächsten vorgelagerten Tätigkeit - etc. erforderlich ist. Letztere Vorgehensweise wird häufig im Rahmen von Lean Management Projekten/Workshops angewendet. Beides orientiert sich an dem Muster

                      Kunde -> Input -> Prozess/Funktion/Aktivität -> Output -> Kunde

Im Rahmen von Business Process Reeingineering wird idealerweise aus den in der Prozessbeschreibung ermittelten Rollen dann die Aufbauorganisation abgeleitet (Rollen -> Stellen -> Organisationseinheiten über Mengenanalysen).

Allerdings ist dieser Ansatz bei Dienstleistungsunternehmen nicht immer einfach umzusetzen. Unsere Erfahrung hat gezeigt, daß in den seltensten Fällen eine optimale Struktur und Darstellung im ersten Wurf entsteht, insbesondere wenn der Fachbereich direkt einbezogen ist (was im günstigsten Fall so ist), der sehr stark in Organisationseinheiten und funktionalem Denken verhaftet ist oder aber zunächst von bereichsspezifischen Normierungen (wie es sie ja im Facility Management gibt) geprägt sind. Doch im Laufe der Auseinandersetzung mit den Prozessen werden die oben beschriebenen Prinzipien immer klarer und - so ist unsere Erfahrung, gerade auch im Bereich Facility Management - werden die Bezüge der einzelnen Prozesse untereinander immer klarer.